創新大爆炸:“怪人”工廠

  搬家三個月后,大家都在熟悉這個地方:下午的水果,自由的座位,雖然位處遠郊,午休時仍能看到大批員工們繞著創新中心大樓一圈圈散步的場景。顯然,寶潔500多個年輕的“科學家”們,已經開始適應了北京順義的生活。

  這也讓朱健文安下心來。

  自1989年加入寶潔,成為當時不到30人的研發部門的一員,為剛剛進入中國市場且“一袋難求”的海飛絲進行量產研發。在過去的20年里,在寶潔研發內部,朱健文已經干過不下十個崗位。眼下,她的身份是北京寶潔技術有限公司總裁,管理著寶潔位于中國的全球第27個創新中心——也是最大的一個創新中心。

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  今年9月寶潔北京創新中心落成時,寶潔全球董事長麥睿博特地趕來助陣,這讓朱健文多少有些“與有榮焉”。 與此同時,更為“實在”的收獲是,這所“創新航母”的注冊資本是此前的7倍,獲得的運作資金亦是過去的4倍。

  “創新并不等同于發明創造,對于我們而言,它指將一項新的創意轉化為消費者的滿意和愉悅,并最終轉化為銷售額和利潤。”麥睿博說。

  自1988年進入中國,在過去的20年中,寶潔在中國市場份額不斷增加,在商超、連鎖店里長長的貨架上,寶潔系的產品占領的位置也越來越多。而這些成績背后賴以支撐的,是寶潔中國創新中心在過去20年里的創新。

  如果以10分為滿分,在過去的二十年里,你會給寶潔研發部門的主動性打幾分?

  對于這個問題的回應,“10分,我們從不會坐在家里”。朱健文干脆地回答。

舞臺中央

  1990年化學工程專業畢業,經過寶潔的重重面試,朱健文加入了總部位于廣州的寶潔中國,當時的研發團隊不到40人。

  “我記得我進來的第一個工作就是參與開發海飛絲的第一支洗發水——就是讓‘飄柔二合一’的洗發技術在我們黃埔工廠實現大規模生產。”朱健文說。當時,朱最主要的任務就是如何把6噸的洗發水的生產技術在新的系統里生產出來。

  其時,寶潔剛剛開始在中國開展業務,如何將全球的超過300多個品牌引入中國,是首要問題。與此戰略相匹配的是,朱健文所在的創新中心,工作重點就落在了怎么把現有的創新,經過改良,適合中國的消費者,并做到在中國的大規模生產。

  這類應用性的工作對于當時的寶潔而言至關重要——包括海飛絲、飄柔在內的明星產品,對80年代的中國消費者帶來的沖擊如此之大,以至于到了今天,寶潔的老員工和生產商們,仍然對“拎著麻袋排隊購買”的場面記憶猶新。

  適應水土的工作持續到1998年,在這個寶潔進入中國的第十個年頭上,情況開始出現了變化。進入了“出活”期的寶潔研發團隊,開始不安分起來。

  在1988年進入中國的時候,寶潔中國針對的消費層是大中城市的消費者,而且是屬于上層的中高檔的消費群,在十年里,寶潔在中高檔消費層的品牌已經相當成功,占有的市場份額也相對理想。但是還有一組消費者,寶潔的產品并未觸及,這就是中低檔的消費者。

  “我們一直在想,我們怎么樣可以使寶潔的產品進入到中低層的消費者?”朱健文說。

  于是,寶潔開始推動了所謂的“全盤創新”:從商業模式的角度來看,寶潔有一個廣州的團體在看如何增加其銷售渠道,把這些產品帶給中國的消費者。而在研發層面,寶潔開始了適合中國市場的成本創新。

  “我帶領的團隊開始研究什么樣的功效、什么樣的香型、什么樣價位的牙膏對這些中低檔的消費者是最合適的。我們花了很多時間做這方面的消費者研究。”朱健文說。

  在寶潔,產品的創新被定義為四個層面:利用現有產品和技術,更好地與消費者交流的商業創新;在現有的一些產品領域里面不斷推陳出新,創出新的研發產品的可持續創新,全新的技術帶來的轉變性可持續創新以及顛覆性市場的創新。

  事實上,后來在寶潔中國內部被視為經典的可持續創新,正是產生于這一時期,以牙膏為例,鹽白牙膏、茶爽牙膏、以及佳潔士在中國銷量第一的中檔牙膏草本水晶,都誕生在這個時期。與此同時,研發團隊開始嘗試更深層次的突破性創新。

  “我們的研發團隊在前10年的所做的創新,主要集中于微調式改進和成本方面的創新。”負責領導大中華區口腔護理零售和全球低成本創新項目的北京寶潔技術有限公司口腔護理部副總監李莉說。

  此前,李莉所在的佳潔士中國較為擅長的,是在保持功效不變的前提下,優化整個的生產工藝和配方,使佳潔士的產品能夠進入中國以及更多的發展中國家。而如今,這支團隊已經向憑借被譽為具有“顛覆性”的“全優7效”牙膏,獲得了寶潔“John Smale Award”獎,這一獎項一直被譽為寶潔內部的“諾貝爾”獎。

  “我們走到了舞臺的中央。”“全優7效”研發組的帶頭人王曉利說。

“全民”調研

  一般在早晨七點,敲開調研樣本顧客的家門,去觀察他們如何刷牙——這是陳潔1999年剛剛加入寶潔時的工作內容。

  彼時,陳潔剛剛大學畢業。在她的記憶里,當年的第一個項目是負責做中國消費者刷牙習慣的調查。“我們選了4個不同的城市,看看消費者用熱水還是冷水刷牙,用多少水、刷牙前會不會浸一下自己的牙膏,以及用多少牙膏量……這些都要一一跟蹤。而這些具體的信息,能幫助我們在未來產品設計時,模擬用戶的習慣來進行分析。”

  陳潔所在的產品調研部,在寶潔以外的公司并不常見,事實上,在常規企業中,消費者調研的工作往往由市場部門旗下的調研組織完成,并不會單獨設立一個專門的機構。而按照陳潔的說法,寶潔如此設置的目的,則是為了能夠更有效地連接產品研發工作和市場消費者。

  而如何將消費者的需求語言與技術語言有效對接,則是考驗工作的核心重點。事實上,產品調研部的工作,就是從消費者需求歸納創新的想法,再用這些創新想法真正引領技術方向。

  對于一般的市場部門來說,“(它們)可能做不到的是,我們同時對產品的技術有一定的了解。這樣一來,我們一方面很了解消費者的需求,另一方面可以把需求轉化成產品設計上的要求。”

  據介紹,寶潔調研的手法分兩大類:一類是定性的,有入戶訪談形式,到消費者家里看其真實使用產品的情況;另一類是團隊訪談??赡軙屩辽傥鍌€消費者一起到一個房間里,和他們進行訪談。還有一種英文說法是“shopping along”,我們會和消費者一起跟到商場,看其平常的購物習慣是什么樣子。“這樣不僅能幫我們了解他平時的使用,同時也了解其在超市里的一些行為、如何選擇產品,這在將來能幫助做產品的溝通和定位。”陳潔表示,“這三者是我們現在主要定性的手法。定量的話,就是一些大型的定量測試,比如產品初期的模型出來時,讓一百至幾百個消費者去使用,給我們反饋,然后用一些統計的分析方法來做完成。”

  陳潔和她的團隊調研的重點,是寶潔所謂的“兩個真理時間”。雷富禮在其參與撰寫的《游戲顛覆者》一書中寫到,第一個真理時間是在貨架旁,也就是消費者決定購買寶潔還是競爭對手品牌的時候。“如果我們在第一個真理時間獲勝,就有在第二個真理時間獲得勝利的可能。”第二個真理時間,則是指購買了產品的消費者正在使用的時候,他們要檢驗寶潔是否兌現了品牌的承諾。

  這樣的高強度調研意味著更高的成本。事實上,寶潔在消費者與購物者研究方面投入了超過10億美元,這一數目遠遠超過了業內任何一家競爭對手,幾乎達到了行業平均水平的兩倍。

  朱健文告訴記者,我們每當走到消費者家里的時候都是一個隊伍,有可能是兩三個人到一個消費者家里,兩三個人到另外一個消費者家里。通常來說,這些員工不單單是研發部門的,還可能是市場研究部的,或者是市場部的,或者是市場銷售部的,還有負責生意的老板們,他們一起到消費者家里聽消費者給我們講他的生活和他對產品的使用情況。

  “每個部門的技術背景專長都不一樣,綜合各個部門聽到的信息,會產生不同的創新想法。”朱健文說,“我以前在做整個亞洲的織物護理。我們的總裁負責整個亞洲織物護理的生意,我是負責研發部門的,還有市場部的總裁、市場研究部的總裁,我們兩三個月會在一起,比如說這次我們去菲律賓,下一個月我們去印度,下一個月我們去馬來西亞,做很多不同品牌的研究。我們可能會花一個禮拜的時間就在一起到不同層面的消費者家里,把整個織物護理的信息全部匯總起來,會專門開會談我們今后三年織物護理的品牌創新計劃應該是怎樣的。我們的每個項目都是這樣做的。”

  就朱健文的理解而言,確定品牌的目標消費者是品牌建設中最為關鍵的一步。這不僅僅涉及最基本的人口統計及其心理特征,還需要深入地了解影響消費者的情感因素。這就要求寶潔的決策者們不僅要了解消費者的需求,更要了解他們的愿望。

  “想真正地理解要做好有多難,那么就想想這個事實:業界每年推出的四個品牌和產品中,只有其中一個能夠獲得成功,而其余三個則全都鎩羽而歸。”麥睿博說。

創新“生產線”

  如今,這個四層的建筑里,每年源源不絕地將多個創新輸送給寶潔的中國和海外市場。朱健文打理的,是一個貨真價實的“創新工坊”。

  “Jennifer(指朱健文)總是說,大家集中在一起,跨領域的程度逐步加大,有時候會出現意想不到的沖擊和結果,很多人坐在一起喝喝咖啡也能喝出點主意來。”李莉笑著說到。

  但事實上,在這個“創新工坊”,從未依仗過咖啡桌上“喝出”的創意。

  在寶潔,無論是一管牙膏的新香氣還是一支洗發水的改良配方的創新,都要經過一條長長的創新“生產線”。

  “生產線”的第一個環節,是“搜尋與發現”階段。研究人員在每個可能的創意源頭尋找創意,包括消費者、供應商,以及其他合作伙伴。

  在投入少量資金的基礎上,對成型的新創意的可行性進行分析,用寶潔全球總裁麥睿博的話說,“我們在行業內外尋找、在世界各地尋找。”,事實上,在這個環節,每年寶潔會對大約5000個創意進行一定程度的研究。

  從初期創意收集開始,生產線步入第二個階段:“選擇與資源分配”。在這個階段,寶潔需要做出“艱難”的選擇,然后將人力與財力資源投入那些最具前景的創意,并將其他一些創新進行結合。至于剩下的創意,則選擇放棄——相對于最終出現在貨架上的少數“幸運兒”,被“浪費”的創意數量,是一個巨大的基數。

  “我們習慣了這樣的一種投資和回報的這種小比例,但如果90%的消費者都有同樣的需求,那么哪怕一個成功都會帶來相當高的回報率。”李莉說。

  經過篩選后,少數創新仍留在“生產線”,等待第三個“設計與評定”環節。在這個階段,來自產品研究、營銷、制造、工程、財務、設計以及其他職能部門的多功能團隊,按照非??量痰膶徍藰藴手贫ㄈ娴挠媱?。這些計劃將通過一系列的虛擬和物理測試。

  最終,只有極少的創意能夠進入產品化階段——也就是麥睿博所說的“推出與應用”階段。在這個階段,寶潔將分析所有的市場相關細節:零售分銷、定價、消費者試用、重復購買,以及最終的銷售和利潤等。隨后,在足夠投資的支持下,產品將流向全球市場,從而讓消費者認識它們,并在經歷多年的考驗之后,最后成為價值達到1億、5億,甚至10億美元的品牌。

  在整個生產線上,除了像朱健文這樣的27位研發“大管家”,寶潔內部還建立起了各類創新組織機構,對不同種類的創新進行投資和管理。企業創新基金會就是其中之一,其專注領域為高風險、高回報的創意。它基本上就是一家內部風險投資公司,負責初步的提案、設計、工程與評定工作,隨后再將成功的創意應用于相應的業務部門。而“FutureWorks”則專注于那些能夠創造全新業務的創新。除此之外,在工作重點是創建與目前的寶潔品類相鄰的新品類的所有全球業務部,都設立了新業務開發團隊。

  “我們都知道,不是所有創意都能走到最后,我們鼓勵研發人員在最短的時間內將不可行的項目取消,在寶潔的評價體系中,能夠做到這一點的員工將獲得很好的業績評估。”朱健文說。

  在朱健文看來,已經進入“舞臺中央”的寶潔中國創新中心,已經找到了“再演出好戲”的機會:處于激烈消費升級中的高、低端市場,會是寶潔研發中心的下一座“金礦”。

  “每年中國的消費者花在寶潔的產品上只有3美金左右,你可以想象我們未來的空間。”朱健文如此表示。

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